Oggi la globalizzazione, l’aumento della competizione, la differenziazione dei bisogni e dei consumi, l’estrema mobilità dei mercati, la molteplicità delle variabili in gioco hanno portato, nel mondo dell’organizzazione aziendale, ad un progressivo abbandono di strutture gerarchiche e funzionali – come quella di Tayloriana memoria – per approdare a sistemi organizzativi più aperti e flessibili.
L’attuale panorama organizzativo è un puzzle a più tessere: da un lato rimane l’esigenza di “struttura” basata su processi e procedure che garantiscano il controllo, dall’altro la variabile individuale con i bisogni e gli obiettivi dei singoli assume un’importanza vitale per sviluppare motivazione e ampliare il business.
In questo scenario complesso non è sufficiente intervenire su un singolo elemento in un’ottica meccanicistica, come ad esempio, usando una metafora, pensare di “aggiustare” o “cambiare” la frizione di un’ automobile quando ci si accorge che non funziona. E’ invece fondamentale considerare l’azienda come un organismo vivente dove ciò che accade ad un organo è strettamente connesso a quello che accade nel resto del corpo.
Spesso invece il focus da parte delle aziende si concentra su “supposti” problemi specifici da risolvere. Le richieste suonano più o meno così: le persone devono imparare a comunicare meglio, serve più leadership, gli addetti al client service devono essere più orientati al cliente. In tal senso si chiedono interventi di training per “aggiustare” ciò che non va, così come si farebbe quando la macchina si rompe ed è necessario cambiare o riparare un pezzo.
Con un’analisi più approfondita emerge però spesso che il supposto problema non nasce da una mancanza di competenze delle persone ma da un’organizzazione che nel suo complesso, a livello di processi, procedure, valutazione e sviluppo di carriera, tecnologia, gestione manageriale, etc. non sta creando le condizioni ottimali affinché le persone siano valorizzate per essere massimamente produttive. Il problema insomma, si trova spesso da un’altra parte dell’organismo.
Edgar Morin padre del pensiero complesso, critica il riduzionismo cartesiano come approccio semplificante che, nello sforzo analitico di distinguere i diversi elementi, non dà conto della ricchezza della realtà. Non è possibile infatti pensare che l’effetto di un insieme di elementi possa essere dato solamente dalla somma degli effetti considerati separatamente, perché si perderebbero gli effetti nuovi che compaiono in virtù della combinazione e dalla dipendenza dei diversi elementi tra loro.
In questo senso, affinché qualsiasi intervento abbia realmente un effetto di cambiamento nel lungo termine, è fondamentale avere un’ottica globale considerando l’azienda come un organismo vivo formato da elementi reciprocamente interdipendenti. Il solo training quindi può non essere sufficiente per provocare un reale cambiamento, anzi spesso può generare l’effetto opposto: senso di frustrazione per aver imparato qualcosa che comunque si scontra con un contesto di inapplicabilità.
E’ per questo che pensiamo sia utile un approccio integrato in cui, ad esempio, consulenza sui processi HR, training per sviluppare nuove competenze e coaching per lavorare sulla motivazione dialoghino tra loro coinvolgendo diverse funzioni aziendali come parti di un unico organismo.
Un approccio metodologico di questo tipo permette di: lavorare da un lato su aspetti soft quali ad esempio lo sviluppo di nuove competenze e la motivazione delle persone e dall’altro su aspetti più hard come il sistema di valutazione delle performance o di progressione delle carriere.
L’azienda dunque va considerata oggi come un sistema complesso , in fin dei conti, è l’etimologia stessa della parola complesso (dal latino complector) che ci ricorda di tenere avvinto strettamente, unire tutto in sè, abbracciare.